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REDUCTION DES ARRETS DE PRODUCTION :

L'EFFICACITE DE LA METHODE S.M.E.D.

 

LES PHASES D'UNE DEMARCHE DE TYPE S.M.E.D.

L'amélioration de la productivité et de la réactivité, ainsi que la réduction des stocks, constituent des préoccupations communes à beaucoup d'industriels.

Comme la plupart des méthodes de résolution de problèmes, la démarche S.M.E.D. permet de capter l'attention des membres d'un groupe de travail sur un sujet précis et de les faire réfléchir avec des objectifs clairs.

Les principales étapes d'une démarche de type S.M.E.D. sont représentées dans le schéma ci-contre :

  • analyse des opérations,
  • transfert des opérations en arrêt de production vers les phases de production,
  • recherche de solutions de réduction des temps des opérations.

La méthode S.M.E.D. a fait la une de l'industrie automobile lorsque les temps de changement d'outillages sur une ligne de presses d'emboutissage sont passés de 8 heures à moins d'une minute. D'où le nom de S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Die).

L'invention de la méthode est attribuée aux japonais. Ils ont généralisé l'utilisation de celle-ci pour permettre la production sans stock grâce au changement rapide de fabrication.

Les procédures de fabrication selon le système KANBAN sont d'autant plus faciles à mettre en œuvre que les séries économiques sont courtes.

D'abord cantonnée dans l'industrie automobile, la méthode S.M.E.D. a trouvé des applications dans d'autres secteurs d'activité comme la pétrochimie ou les industries alimentaires.

 

EXEMPLE D'UTILISATION DE LA DEMARCHE S.M.E.D.

LE CONTEXTE

Un industriel fabrique des produits alimentaires destinés à la fabrication de produits lactés qu'il livre en conteneurs. Le remplissage de ces conteneurs s'effectue dans un atelier de conditionnement en aval des lignes de fabrication des produits.

Les échanges des conteneurs "plein-vide" s'effectuent selon une procédure stricte garantissant des produits et des conteneurs aux normes de propreté en vigueur. Pendant un échange "plein-vide" le remplissage est interrompu sans que cela soit gênant pour la fabrication en amont. Mais il arrive que des produits soient perdus du fait de goulots d'étranglement dans l'atelier de conditionnement.

LE PROBLEME POSE

Réorganisation de l'atelier de conditionnement sous l'angle de la productivité et des conditions de travail et suppression des pertes de production.

 

LES RESULTATS

COMPARAISON DES TEMPS D'ARRETS DES INSTALLATIONS

Les temps d'arrêt ont été réduits : de 8% en modifiant les tâches du personnel de l'atelier, de 58% sans investissement, en transférant les opérations vers une période de fonction-nement, de 66% en investissant un mécanisme d'échange "plein-vide". Les 34% restants vont être réduits de moitié par une modification des dispositifs de connexion des conteneurs. Les opérations pendant les périodes de production vont être diminuées de 15% environ. La majorité des opérations bras en l'air a été supprimée ainsi que la moitié de celles effectuées le dos courbé.

La probabilité d'un arrêt de fabrication causé par l'atelier de conditionnement sera quasi nulle.

 

LES MOYENS :

  • Un groupe de travail de 5 personnes pendant 4 réunions d'une demi-journée étalées sur 2 mois,
  • L'intervenant d'A.P.L. pendant 12 jours pour les prises de vues, les analyses, les animations des réunions et la rédaction des préconisations du groupe.

 

AUTRES EXEMPLES :

EMBOUTEILLAGE

Avant S.M.E.D.

Après démarche S.M.E.D.

 

Changements de format

Temps d'arrêts mesurés & analysés

Temps d'arrêts sans investissement

Temps d'arrêts avec investissement

Palettiseur PET

21 minutes

10 minutes

6 minutes

 

 

 

 

Groupe d'embouteillage verre

8 heures

4 heures

2 heures

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